Por Luigino Bruni

* Publicado en Avvenire el 15/04/2015

Son muchos los que hablan de la recuperación de la economía y del PIB (Producto Interior Bruto), como si el PIB fuese capaz de hablar por sí mismo de cosas buenas. La verdadera realidad de nuestra economía dice que las empresas lo pasan mal y seguirán haciéndolo durante mucho tiempo, y con ellas el mundo del trabajo. Lo pasan mal y cierran no sólo por falta de mercados y ventas. Una causa común de sufrimiento y fracaso se encuentra en algunos errores típicos en la gestión de los trabajadores durante las crisis. Cuando se atraviesan fases difíciles y largas, es más fácil cometer errores graves en la relación entre la clase dirigente y los trabajadores.

Azienda 300Cada vez hay más empresas grandes que, cuando tienen que enfrentarse a una crisis con reducción de personal (no olvidemos que reducir el personal durante las crisis no es un dogma, sino, casi siempre, una elección), se mueven enteramente en el plano 'político': la propiedad se reúne con los sindicatos, propone un plan de viabilidad y la crisis se negocia 'políticamente', decidiendo cuántos trabajadores hay que sacrificar en aras de la supervivencia; trabajadores a los que, de manera intencionada, nunca se les considera ni se les escucha.

Otras empresas, por su parte, cuando tienen que despedir siguen el camino del mercado, y ofrecen incentivos individuales y compensaciones monetarias a los despedidos. Pero en ambos casos falta el sujeto principal: la comunidad de trabajadores. En el primer caso hay una mediación, están representados, y en el segundo caso sólo hay individuos (muchas veces en conflicto entre ellos). Sin embargo, una empresa no es ni un pequeño parlamento ni un conjunto de individuos separados, vinculados por un contrato con la propiedad. Las empresas reales tienen vida si son capaces de crear un organismo vivo de relaciones virtuosas entre todos los distintos componentes de la organización. Cuando comienza una crisis seria en una empresa, se deben seguir algunas reglas fundamentales, si se desea que los trabajadores se involucren de verdad en la búsqueda de soluciones para superarla, a veces incluso saliendo en mejor posición.

La primera se llama oportunidad: para afrontar bien una crisis es fundamental intervenir a tiempo, no cuando el proceso ya ha avanzado y se ha agravado. Una buena clase dirigente debe adelantarse a las crisis importantes, y por tanto, entender cuál es el momento adecuado para intervenir, interpretando las débiles señales que permiten prever cuándo va a estallar. Después, es necesario comenzar a escuchar a los trabajadores al principio de la crisis (externa o interna) y no al final, cuando a veces la única comunicación que queda es la de una solución ya decidida a otro nivel. ‘Involucrar’ a los trabajadores en esta fase terminal, además de no ser de utilidad, sólo sirve para aumentar el sufrimiento.

Segunda regla: si se quiere escuchar a los trabajadoreshay que escucharles de verdad. Es necesario crear un contexto de confianza, en el que los trabajadores puedan decir lo que piensan, y puedan percibir que se les escucha de verdad. Es un proceso que requiere sus espacios y sus lugares, pero sobretodo requiere tiempo (no se pueden hacer reuniones de una hora para empezar a hablar de una crisis seria). Una involucración falsa hace más daño que la falta de involucración. Y hay que escuchar a los verdaderos trabajadores, si es posible a todos, no solo a sus representantes.

Tercero: Es necesario presentarse a los trabajadores cuando el tema está en sus comienzos y todavía totalmente abierto, diciéndoles que hay muchas posibles soluciones e involucrándoles en su búsqueda. He conocido trabajadores que juntos han sido capaces de realizar actos heroicos (como una reducción significativa del salario durante años, para salvar algún puesto de trabajo), que la dirección no había ni siquiera imaginado. Porque se les tomó en serio desde el comienzo de la crisis, y se les consideró como el gran valor de la empresa y no como el principal problema. Se entiende que en estos casos el lenguaje y la elección de las palabras es muy importante.

El cuarto principio se llama subsidiariedad. Cualquier terapia que se proponga llegar a la curación de una crisis (en muchas crisis empresariales de estos tiempos, lamentablemente, lo único que se busca es vender la empresa a los fondos de inversión o liquidarla), debe partir del supuesto de que las personas que pueden señalar posibles soluciones son sobre todo las que están en contacto todos los días con el trabajo, y no los miembros del Consejo de Administración que casi siempre están lejos y, por tanto, son 'incompetentes' en ese trabajo específico, por muy competentes que sean en estrategia y finanzas. Sin la estrecha colaboración de los que trabajan de verdad dentro de la empresa, no se pueden encontrar soluciones buenas y verdaderas, porque la competencia más preciosa es siempre la que llevan en las manos y en las mentes los que viven el trabajo y no los que lo conocen por lo que han oído contar al gerente o por lo que representan los números.

Para terminarel principal error que hay que evitar es dividir a la comunidad de los trabajadores. El verdadero arte de aquellos que deben administrar una crisis difícil en una empresa consiste en no dividir, en mantener compacta a toda la comunidad del trabajo, en crear un ambiente parecido al que viven los marineros cuando tienen que hacer frente a una tempestad. Pero para hacer esto es necesario que se desencadene la lógica del «nosotros» y no sólo la lógica del «yo», y esto sólo es posible si los gerentes son capaces de hacer que cada trabajador se sienta en el centro de la solución, tratado como si todo dependiera de él o de ella. Es un arte raro y muy difícil, sobre todo en nuestro capitalismo financiero. Cada uno de nosotros es una mezcla de motivaciones, intereses, vicios y virtudes. Sobre todo en tiempos de crisis, es la cultura organizativa, en la que los gerentes tienen un papel clave, la que favorece que en el puesto de trabajo surja lo mejor de nosotros o lo peor. Todo proceso positivo de participación de los trabajadores es siempre muy arriesgado, y exige una mirada justa y buena, la capacidad de mirar los trabajadores, a todos los trabajadores, como algo positivo y bueno y no como holgazanes y oportunistas. Si el empresario, el gerente e incluso las mismas organizaciones sindicales parten de la hipótesis que los trabajadores son gandules y oportunistas, es cierto que verán confirmada su hipótesis, porque habrán creado un clima de desconfianza y de negatividad que sacará la parte menos cooperativa y más egoísta de las personas. La primera riqueza de toda empresa y de toda organización son las personas, su competencia, su energía moral, su corazón. Las crisis se superan cuando se tienen la sabiduría y el coraje de volver a empezar desde esta antigua, grande y olvidada verdad.

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